임원 및 리더십급 인재 선발을 위한 역량 평가(Assessment Center) 체계 제대로 구축하는 핵심 방법

임원 및 리더십급 인재 선발을 위한 역량 평가(Assessment Center) 체계를 처음 설계할 때 제가 가장 중요하게 생각했던 부분은 단순히 평가 항목을 많이 만드는 것이 아니었습니다. 실제 임원 후보자나 핵심 리더를 검토해보면 경력도 훌륭하고 면접에서 자신의 생각을 논리적으로 설명하는 사람도 많지만, 막상 복잡한 사업 상황에서 의사결정을 내리고 조직을 움직이는 방식까지 면접만으로 판단하기는 상당히 어려웠습니다.

 

특히 리더십급 인재는 일반적인 실무자 선발과 평가의 관점부터 달라야 했습니다. 현재 업무를 얼마나 잘 수행하는가만 보는 것이 아니라 불확실한 상황에서 어떤 기준으로 판단하는지, 이해관계가 충돌할 때 무엇을 우선하는지, 조직의 성과와 사람을 동시에 어떻게 관리하는지까지 확인해야 실제 리더 역할에서의 성공 가능성을 보다 입체적으로 살펴볼 수 있었습니다.

 

저도 처음에는 전략적 사고, 리더십, 의사결정, 커뮤니케이션 같은 역량을 정하고 면접 질문을 연결하면 충분할 것이라고 생각했습니다. 하지만 실제 평가 체계를 구성해보면 같은 질문에 후보자가 준비된 답변을 할 수 있고, 평가자마다 좋은 리더에 대한 기준도 조금씩 달라 점수가 흔들리는 문제가 생겼습니다.

 

그래서 평가의 중심을 후보자가 무엇이라고 말하는가에서 실제 상황에서 무엇을 하는가로 옮기는 것이 중요했습니다. 가상의 경영자료를 분석하게 하고, 제한된 시간 안에 우선순위를 결정하게 하며, 구성원과의 갈등 상황을 역할연기로 제시하고, 자신의 판단을 경영진에게 보고하도록 구성하면 한 사람의 리더십을 여러 각도에서 확인할 수 있었습니다.

 

오늘 제가 준비한 포스팅에서는 임원 및 리더십급 인재 선발을 위한 역량 평가 체계를 어떻게 설계하면 좋은지부터 핵심 역량 정의, 평가 과제 구성, 행동지표 설계, 평가자 운영과 점수 통합, 최종 선발과 육성까지 실제 조직에서 활용할 수 있도록 단계별로 자세히 정리해보겠습니다.

 

임원 및 리더십급 인재 선발을 위한 역량 평가 체계의 출발점

임원이나 리더십급 인재를 평가할 때 가장 먼저 해야 할 일은 평가 도구를 선택하는 것이 아니라 우리 조직에서 성공하는 리더가 어떤 사람인지 정의하는 것입니다. 제가 평가 체계를 검토할 때 가장 먼저 확인하는 것도 역량 이름이 아니라 해당 직책에서 실제로 어떤 상황을 책임져야 하는지입니다.

 

예를 들어 같은 임원이라고 하더라도 성장 단계의 사업을 담당하는 임원과 안정적인 사업을 운영하는 임원에게 요구되는 행동은 달라질 수 있습니다. 신규 사업 책임자는 불확실한 정보를 가지고 빠르게 가설을 세우고 자원을 배분하는 역량이 중요할 수 있고, 대규모 조직을 운영하는 임원에게는 실행관리와 조직 정렬, 후계자 육성 능력이 더욱 중요할 수 있습니다.

 

따라서 전략적 사고, 성과관리, 변화관리, 인재육성, 영향력처럼 익숙한 역량 이름을 그대로 가져오기보다 실제 직책에서 발생하는 중요한 상황을 먼저 정리하는 것이 좋습니다. 어떤 의사결정을 해야 하는지, 어떤 이해관계자를 설득해야 하는지, 어떤 조직 문제를 해결해야 하는지를 찾아내면 필요한 역량도 자연스럽게 구체화됩니다.

 

저는 이 과정에서 직무기술서만 보는 것보다 실제 경영진이나 해당 직책을 경험한 사람들의 의견을 함께 확인하는 방법이 유용했습니다. 직무기술서에는 책임과 업무가 적혀 있지만 실제 현장에서 성과를 가르는 결정적인 행동까지 모두 표현되어 있지는 않은 경우가 많기 때문입니다.

 

역량을 정의했다면 각각의 역량을 관찰 가능한 행동으로 바꿔야 합니다. 예를 들어 전략적 사고라는 이름만 평가표에 적어두면 평가자마다 해석이 달라집니다. 어떤 사람은 발표를 잘하는 후보자에게 높은 점수를 주고, 다른 사람은 분석자료를 많이 언급하는 후보자에게 높은 점수를 줄 수 있습니다.

 

반대로 시장과 경쟁환경의 변화를 구조화한다, 여러 대안을 비교한다, 단기 성과와 장기 영향을 함께 고려한다, 핵심 가정을 명확히 설명한다처럼 실제로 관찰할 수 있는 행동을 정하면 평가자의 판단 기준이 훨씬 명확해집니다.

 

임원 평가 체계에서 가장 중요한 출발점은 좋은 리더라는 추상적인 이미지를 평가하는 것이 아니라 해당 직책의 성과를 만들어내는 구체적인 행동을 정의하는 것입니다.

 

역량의 개수도 지나치게 많지 않도록 관리하는 것이 좋았습니다. 핵심 역량을 너무 세분화하면 평가 과제 하나에서 수많은 항목을 동시에 관찰해야 하고 평가자의 집중력이 떨어집니다. 서로 중복되는 항목도 늘어나 결국 평가 결과를 해석하기 어려워집니다.

 

그래서 저는 임원급 평가라면 조직의 상황에 맞춰 전략적 사고와 사업 판단, 실행 및 성과관리, 변화 주도, 인재와 조직 리더십, 이해관계자 영향력, 자기인식과 학습 민첩성처럼 실제 리더 역할과 연결되는 핵심 영역을 중심으로 구조화하는 방식을 선호합니다.

 

여기에 윤리적 판단이나 조직의 핵심 가치처럼 반드시 확인해야 하는 요소가 있다면 별도의 기준으로 포함할 수 있습니다. 중요한 것은 모든 좋은 특성을 평가표에 넣는 것이 아니라 실제 선발 의사결정에 필요한 기준을 명확하게 만드는 것입니다.

 

Assessment Center 평가 과제를 실제 업무처럼 설계하는 방법

역량을 정의했다면 다음 단계에서는 후보자가 해당 역량을 실제로 보여줄 수 있는 평가 과제를 설계해야 합니다. 이 과정에서 제가 가장 중요하게 보는 것은 문제가 어렵느냐가 아니라 실제 임원이나 리더가 마주할 법한 상황과 얼마나 닮아 있는가입니다.

 

대표적으로 활용하기 좋은 것이 비즈니스 사례분석입니다. 후보자에게 시장 상황과 손익자료, 경쟁사 정보, 고객 변화, 조직 문제 등이 담긴 자료를 제공하고 제한된 시간 안에 핵심 문제를 정의하고 실행안을 제시하도록 하는 방식입니다.

 

이 과제에서는 단순한 분석 능력만 보는 것이 아닙니다. 수많은 정보 가운데 무엇을 중요하게 보는지, 불완전한 자료를 어떻게 해석하는지, 위험과 기회를 어떻게 구분하는지, 최종적으로 무엇을 선택하고 무엇을 포기하는지까지 관찰할 수 있습니다.

 

두 번째로 유용했던 방식은 인바스켓 또는 업무 우선순위 과제입니다. 후보자에게 고객 불만, 실적 악화, 핵심인재 퇴사 가능성, 긴급 투자 요청, 경영진 보고 일정처럼 여러 상황을 동시에 제공하고 제한된 시간 안에 처리 순서와 대응방법을 결정하게 합니다.

 

이런 과제는 임원에게 필요한 판단력과 우선순위 설정 능력을 확인하기 좋습니다. 모든 문제를 중요하다고 답하는 후보자와 사업 영향도와 긴급성, 조직 위험을 구분해 처리하는 후보자의 차이가 비교적 명확하게 나타납니다.

 

세 번째로는 역할연기를 활용할 수 있습니다. 성과가 낮은 조직책임자와 면담하거나 핵심인재의 이탈을 막아야 하는 상황, 다른 부문의 임원과 자원배분 문제를 협상하는 상황 등을 제시하면 실제 대인관계 리더십을 관찰하기 좋습니다.

 

발표 과제 역시 임원급 평가에 유용합니다. 사례분석 결과를 경영진에게 보고한다고 가정하고 짧은 시간 안에 핵심 내용을 설명하게 한 뒤 평가자가 추가 질문을 던지면 논리와 영향력뿐 아니라 예상하지 못한 질문에 대응하는 태도도 확인할 수 있습니다.

 

좋은 평가 과제는 정답을 맞히게 하는 시험이 아니라 후보자가 판단하고 우선순위를 정하고 사람을 설득하는 과정을 실제 행동으로 보여주게 만드는 장치입니다.

 

여기에서 중요한 원칙이 하나 더 있습니다. 하나의 역량을 하나의 과제에서만 평가하지 않는 것입니다. 예를 들어 전략적 사고를 사례분석에서만 평가하면 그날 해당 과제의 주제에 익숙한 후보자가 상대적으로 유리할 수 있습니다.

 

가능하면 핵심 역량은 서로 다른 두 개 이상의 과제에서 반복해서 관찰할 수 있도록 설계하는 것이 좋습니다. 전략적 사고를 사례분석과 경영진 발표에서 함께 보고, 인재육성을 역할연기와 심층 인터뷰에서 함께 확인하는 방식입니다.

 

이렇게 여러 상황에서 반복적으로 나타나는 행동을 확인하면 한 번의 좋은 답변보다 훨씬 안정적으로 후보자의 특성을 판단할 수 있습니다. 실제 평가를 운영해보면 바로 이 교차 관찰 구조가 평가 결과의 설득력을 높이는 데 상당히 중요했습니다.

 

역량과 행동지표를 연결해 평가 점수를 만드는 방법

Assessment Center를 설계하면서 가장 많은 고민이 필요한 부분 중 하나가 평가표입니다. 역량 이름과 1점부터 5점까지의 숫자만 있는 평가표를 사용하면 간단해 보이지만 실제 평가에서는 평가자 개인의 주관이 크게 개입할 수 있습니다.

 

그래서 저는 각 역량마다 관찰해야 하는 행동을 구체적으로 정리하고 낮은 수준과 보통 수준, 높은 수준에서 어떤 차이가 나타나는지 행동 기준을 만들어두는 것이 중요하다고 생각합니다.

 

예를 들어 전략적 사고에서 낮은 수준의 행동은 주어진 정보를 단편적으로 해석하거나 단기적인 문제 해결에만 집중하는 모습으로 정의할 수 있습니다. 중간 수준은 주요 정보를 연결하고 여러 대안을 비교하는 행동으로, 높은 수준은 시장 변화와 장기적 영향을 함께 고려하면서 명확한 전략적 선택을 제시하는 행동으로 구분할 수 있습니다.

 

인재육성 역량도 마찬가지입니다. 단순히 사람을 중요하게 생각한다고 말하는 것은 충분한 근거가 되지 않습니다. 구성원의 성과 문제 원인을 파악하는지, 구체적인 피드백을 제공하는지, 성장 가능성과 현재 성과를 구분하는지, 후속 행동과 지원 방안을 제시하는지를 관찰해야 합니다.

 

평가자는 후보자의 인상보다 실제 행동 증거를 기록하는 것이 좋습니다. 리더십이 좋다라고 적는 것보다 핵심인재 이탈 상황에서 당사자의 동기를 먼저 확인하고 두 가지 유지 방안을 제시했으며 조직 전체에 미칠 영향까지 언급했다는 식으로 기록하면 이후 평가자 간 논의에서도 훨씬 유용합니다.

 

제가 만든 아래 표를 참고해보세요!

 

항목	설명	비고
전략적 사고와 사업 판단	복잡한 정보를 구조화하고 핵심 사업 이슈를 찾아 대안을 비교한 뒤 장단기 영향을 고려해 선택하는지를 평가합니다.	사례분석과 발표 활용
실행 및 조직 리더십	우선순위를 설정하고 책임과 자원을 배분하며 구성원에게 명확한 기대수준과 실행 방향을 제시하는지를 평가합니다.	인바스켓과 역할연기 활용
영향력과 이해관계자 관리	상대방의 이해관계를 파악하고 논리와 질문을 활용해 합의를 만들며 갈등 상황에서도 관계와 목표를 함께 관리하는지를 평가합니다.	협상과 심층면접 활용

 

평가 점수의 신뢰도를 높이려면 후보자에 대한 느낌을 점수로 바꾸는 것이 아니라 관찰된 행동 증거를 기준에 대입해 점수를 결정해야 합니다.

 

점수 척도 역시 평가 전에 의미를 통일해야 합니다. 5점이 매우 마음에 드는 후보자를 의미해서는 안 됩니다. 해당 직책에서 기대하는 수준을 충분히 초과하는 행동을 반복적으로 보여준 경우처럼 구체적인 기준을 만들어야 합니다.

 

특히 임원 선발에서는 평균점수만 보는 것도 주의할 필요가 있습니다. 전략적 사고는 매우 높지만 사람과 조직을 이끄는 역량에서 심각한 위험이 나타나는 후보자가 단순 평균에서는 합격선에 들어올 수도 있기 때문입니다.

 

따라서 조직에서 반드시 필요한 핵심 역량은 최소 기준을 별도로 정하고, 특정 위험 행동이나 리더십 결함이 나타났을 때 어떻게 판단할 것인지도 사전에 합의해두는 것이 좋습니다. 이렇게 해야 평가가 끝난 뒤 특정 후보자를 합격시키기 위해 기준을 바꾸는 문제를 줄일 수 있습니다.

 

평가자 교육과 통합회의가 임원 선발 결과를 좌우하는 이유

평가 과제를 잘 만들고 행동지표까지 정교하게 설계했더라도 평가자가 같은 기준으로 관찰하지 못하면 전체 체계의 품질은 크게 떨어질 수 있습니다. 실제 운영에서 제가 생각보다 중요하다고 느꼈던 부분도 평가자 교육과 평가 이후의 통합 과정이었습니다.

 

평가자는 먼저 역량의 정의와 행동지표를 이해해야 합니다. 전략적 사고와 문제해결의 차이는 무엇인지, 영향력과 커뮤니케이션은 어떻게 구분하는지처럼 비슷해 보이는 역량 사이의 경계를 평가 전에 맞춰둘 필요가 있습니다.

 

그다음에는 실제 평가 장면과 유사한 연습을 하는 것이 좋습니다. 같은 영상을 보거나 모의 과제를 진행한 뒤 각 평가자가 어떤 행동을 관찰했고 몇 점을 주었는지 비교하면 평가 기준의 차이를 빠르게 확인할 수 있습니다.

 

이 과정에서 흔히 발견되는 것이 첫인상에 따른 후광효과입니다. 발표를 자신 있게 하는 후보자를 전략적 사고와 리더십, 영향력까지 모두 높게 평가하거나 반대로 말투가 조용하다는 이유로 여러 역량을 동시에 낮게 평가하는 일이 생길 수 있습니다.

 

그래서 평가자는 관찰과 판단을 구분해서 기록하는 훈련이 필요합니다. 후보자가 자신감이 부족했다고 적기보다 질문을 받은 뒤 답변까지 긴 침묵이 세 차례 있었고 최종 선택의 근거를 명확하게 설명하지 못했다는 식으로 관찰된 사실을 먼저 기록하는 것입니다.

 

평가가 모두 끝난 다음에는 평가자 통합회의를 진행하는 것이 좋습니다. 이 회의는 단순히 각 평가자의 점수를 평균내는 시간이 아니라 서로 다른 과제에서 관찰된 행동 증거를 종합해 후보자의 역량 수준을 판단하는 과정입니다.

 

예를 들어 한 평가자가 전략적 사고에 5점을 주고 다른 평가자가 3점을 주었다면 중간인 4점으로 자동 결정하기보다 왜 점수가 달랐는지 행동 근거를 확인해야 합니다. 사례분석에서는 장기적인 관점을 잘 보여줬지만 다른 과제에서는 단기 성과만 강조했다면 상황에 따라 행동의 일관성이 낮다는 중요한 정보를 얻을 수 있습니다.

 

평가자 통합회의의 목적은 점수를 타협하는 것이 아니라 서로 다른 평가 장면에서 수집된 행동 증거를 연결해 후보자의 실제 역량 수준을 판단하는 것입니다.

 

저는 통합회의에서 직급이나 발언권이 강한 사람의 의견이 다른 평가자에게 영향을 주지 않도록 각 평가자가 먼저 독립적으로 점수를 확정하게 하는 방식을 중요하게 봅니다. 처음부터 모두가 함께 논의하면 선임 평가자의 의견에 다른 사람이 맞춰가는 상황이 발생할 수 있기 때문입니다.

 

후보자의 학력이나 현재 직급, 유명 기업 경력처럼 평가 과제에서 관찰되지 않은 정보가 점수에 과도하게 영향을 주지 않도록 하는 것도 필요합니다. 선발 목적에 필요한 경력 검증은 별도로 하되 역량 평가에서는 가능한 한 정해진 기준과 행동 증거에 집중하는 것이 좋습니다.

 

이런 운영 원칙을 세워두면 최종 결과에 대한 설명도 훨씬 명확해집니다. 왜 특정 후보자가 높은 평가를 받았는지, 어떤 역량에서 위험이 발견됐는지를 실제 행동 근거와 연결해 설명할 수 있기 때문입니다.

 

Assessment Center 결과를 최종 선발과 리더 육성에 활용하는 방법

역량 평가가 끝났다고 해서 점수 순서대로 후보자를 나열하고 가장 높은 사람을 선택하면 모든 과정이 끝나는 것은 아닙니다. 임원과 리더십급 인재 선발에서는 전체 점수와 함께 해당 직책의 성공에 반드시 필요한 역량, 보완 가능한 약점, 조직에 미칠 위험을 함께 살펴보는 것이 중요합니다.

 

제가 결과를 정리할 때는 후보자의 강점과 개발 필요 영역을 분리해서 보는 편입니다. 예를 들어 전략적 사고와 사업 판단은 뛰어나지만 인재육성 역량이 다소 부족한 후보자가 있다면 해당 약점이 교육과 코칭으로 보완 가능한 수준인지, 아니면 해당 직책에서 즉시 심각한 위험으로 이어질 수 있는지를 구분해야 합니다.

 

또한 모든 임원 직책에 동일한 가중치를 적용할 필요도 없습니다. 영업 조직을 총괄하는 리더와 연구개발 조직을 이끄는 리더, 전사 전략을 담당하는 임원에게 요구되는 역량의 중요도가 동일하지 않을 수 있기 때문입니다.

 

다만 직책마다 가중치를 다르게 적용한다면 평가가 시작되기 전에 기준을 정해두는 것이 중요합니다. 특정 후보자의 결과를 확인한 다음 유리하도록 가중치를 바꾸면 평가 체계에 대한 신뢰가 크게 떨어질 수 있습니다.

 

내부 승진 후보자에게는 평가 결과를 육성계획과 연결하는 것도 상당히 유용합니다. 이번에 바로 임원으로 선발되지 않았더라도 어떤 역량이 부족했는지 명확하게 확인할 수 있다면 다음 승진 기회를 준비하기 위한 구체적인 개발계획을 만들 수 있습니다.

 

예를 들어 전략적 관점이 부족한 후보자에게 단순히 전략교육을 받으라고 하는 것보다 실제 신규 사업 검토 프로젝트에 참여시키거나 경영회의에서 사업계획을 발표하도록 하는 방식이 더 구체적인 개발 경험이 될 수 있습니다.

 

인재육성이 부족하다면 핵심인재 관리나 후계자 육성 책임을 맡기고 일정 기간 후 실제 변화가 나타났는지를 확인할 수 있습니다. 영향력이 부족하다면 여러 부서가 함께 참여하는 프로젝트를 맡겨 이해관계자를 조정하는 경험을 제공할 수 있습니다.

 

좋은 역량 평가는 합격과 불합격을 결정하는 데서 끝나지 않고 선발된 리더에게는 초기 리더십 계획을, 후보자에게는 구체적인 성장 방향을 제공할 수 있어야 합니다.

 

외부 영입에서도 평가 결과를 활용할 수 있습니다. 최종적으로 채용한 임원의 약점이 무엇인지 미리 알고 있다면 입사 후 온보딩 과정에서 상사나 조직이 어떤 지원을 제공해야 하는지 계획하기 쉽습니다.

 

다만 평가 결과는 민감한 인사정보이므로 접근 권한과 보관 기준을 명확하게 정해두는 것이 필요합니다. 평가 목적과 무관하게 결과가 퍼지거나 후보자를 낙인찍는 자료로 사용되지 않도록 관리해야 합니다.

 

그리고 평가 체계 자체도 한 번 만든 뒤 그대로 사용하기보다 실제 선발된 리더들의 이후 성과와 비교해보는 과정이 필요합니다. 높은 평가를 받은 사람이 실제 직책에서도 성과를 냈는지, 특정 과제나 역량 점수가 향후 리더십 성과와 연결되는지를 점검하면 다음 평가를 더 정교하게 개선할 수 있습니다.

 

임원 및 리더십급 인재 선발을 위한 역량 평가(Assessment Center) 체계 총정리

임원 및 리더십급 인재 선발을 위한 역량 평가(Assessment Center) 체계를 제대로 운영하려면 평가 당일에 무엇을 할 것인지보다 평가 이전에 어떤 리더를 찾고 있는지부터 명확하게 정리해야 합니다. 결국 전체 체계의 출발점은 조직과 직책의 성공에 필요한 역량을 구체적으로 정의하는 것입니다.

 

역량을 정했다면 추상적인 단어에서 끝내지 않고 실제로 관찰할 수 있는 행동지표로 바꿔야 합니다. 전략적 사고가 뛰어나다는 표현보다 복잡한 정보를 구조화하고 여러 대안을 비교하며 장단기 영향을 고려해 선택한다는 식으로 행동 기준을 구체화하는 것이 좋습니다.

 

그다음 사례분석과 인바스켓, 역할연기, 프레젠테이션, 구조화된 인터뷰처럼 서로 다른 평가 과제를 구성합니다. 하나의 핵심 역량이 가능하면 여러 과제에서 반복적으로 관찰되도록 연결하면 특정 과제 하나의 결과에 지나치게 의존하는 것을 줄일 수 있습니다.

 

평가자는 후보자의 인상이나 경력에 기대기보다 실제로 관찰한 행동을 기록하고 행동지표를 기준으로 점수를 부여해야 합니다. 평가 전에 모의평가와 기준 조정 과정을 진행하고 평가 후에는 독립적으로 작성한 점수와 행동 증거를 바탕으로 통합회의를 진행하는 것이 좋습니다.

 

최종 선발에서는 전체 평균점수뿐 아니라 직책별 핵심 역량과 최소 기준, 잠재적인 리더십 위험까지 함께 확인해야 합니다. 어떤 약점은 코칭과 경험을 통해 개발할 수 있지만 어떤 약점은 해당 임원 직책에서 즉각적인 위험으로 작용할 수 있기 때문입니다.

 

임원 Assessment Center의 핵심은 후보자가 좋은 답을 알고 있는지를 확인하는 것이 아니라 실제 경영 상황과 유사한 조건에서 어떻게 판단하고 행동하며 사람을 움직이는지를 여러 평가자가 반복적으로 관찰하는 데 있습니다.

 

그리고 평가 결과는 선발에서 끝내지 않고 임원 온보딩과 리더십 개발, 승계계획과 연결하면 활용도가 훨씬 높아집니다. 내부 후보자에게는 다음 직책을 준비하기 위한 개발 과제를 제시할 수 있고 외부 영입 임원에게는 입사 초기부터 필요한 지원을 설계할 수 있습니다.

 

마지막으로 실제 선발된 인재의 이후 성과를 추적해 평가 결과와 비교하는 과정도 필요합니다. 이 과정을 반복하면 어떤 역량과 과제가 실제 리더십 성과를 잘 예측했는지 확인할 수 있고 조직만의 평가 체계도 점차 정교하게 발전시킬 수 있습니다.

 

질문 QnA

 

임원과 리더십급 인재를 선발할 때 제가 가장 경계하게 된 것은 경력이 화려하거나 면접을 잘한다는 이유만으로 앞으로의 리더십 성공 가능성까지 높게 판단하는 것이었습니다. 과거의 성과는 중요한 정보이지만 새로운 직책에서 마주하게 될 복잡성과 조직 규모, 의사결정의 무게는 이전 역할과 다를 수 있기 때문입니다.

 

그래서 역량 평가는 사람을 시험에 빠뜨리는 과정이라기보다 후보자가 실제 리더 역할과 비슷한 상황에서 자신의 역량을 충분히 보여줄 수 있도록 만드는 과정이어야 합니다. 평가 과제와 행동지표가 명확하고 평가자들이 같은 기준을 사용한다면 선발 결과를 설명하기도 훨씬 수월해집니다.

 

처음부터 거대한 체계를 만들려고 할 필요는 없습니다. 우리 조직의 임원에게 반드시 필요한 역량부터 명확하게 정의하고, 각 역량을 관찰할 수 있는 과제와 행동지표를 하나씩 연결해보세요. 여기에 평가자 교육과 통합회의, 결과를 활용한 육성계획까지 차근차근 붙여나가면 단순한 임원 선발 도구를 넘어 조직의 다음 리더를 체계적으로 발견하고 준비시키는 기준으로 활용할 수 있습니다.